Warum intelligente Maschinen nicht mehr wegzudenken sind

Schwarzach, Nenzing Der Hauptverantwortungsbereich von Marcel Flir beim internationalen Liebherr Konzern bezieht sich auf globale marktseitige digitale Aktivitäten über alle selbständig im Markt agierenden Sparten hinweg. Konkret bedeute das “welche Synergien sind sinnvollerweise bei Liebherr Produkte und Lösungen zu heben, ohne Effizienz zu verlieren”, so der gebürtige Tiroler, der in Vorarlberg wohnt und seinen Arbeitsplatz bei Liebherr Intenational in der Schweiz hat. Beim VN Business Circle und auf die Fragen der VN gab er so interessante wie faszinierende Einblicke in die Digitalisierung des Konzerns. Um heutigen und zukünftigen Kunden Lösungen zu bieten, um Prozesse zu analysieren und zu optimieren sind unternehmensinterne Prozesse anzupassen. Daher gibt es keinen Bereich im Unternehmen, welcher nicht essenziell wichtig ist im Boot zu haben, für eine erfolgreiche Digitalisierung. Gerade diese interdisziplinäre Auseinandersetzung ist eine Bereicherung und fördert, trotz eines manchmal etwas längeren Prozesses am Ende bessere Ergebnisse. Unser breites Produktportfolio, als auch internationale Aufstellung helfen uns diese Insights, unterschiedlicher Bereiche von Liebherr nutzbar zu machen und uns noch robuster und zukunftssicherer aufzustellen.

Digitalisierung – geht es dabei um die Abläufe im Unternehmen und in der Produktion oder betrifft es auch Ihre Produkte?

Digitalisierung bedeutet die Neuerschaffung von Wertschöpfungsketten, für Liebherr durch einen verantwortungsvollen Umgang von Technologien und das Vertrauen nicht immer alles selbst am besten wissen zu müssen, sondern die Bereitschaft von anderen zu lernen. Digitalisierung bietet die Chance nicht nur Maschinen noch besser zu machen, sondern auch Prozesse in welche Maschinen integriert sind zu analysieren und wo sinnvoll zu optimieren. Im Zusammenspiel der unterschiedlichen Disziplinen, genauso wie Experten, als auch durch intrakulturelle Einflüsse entsteht eine facettenreiche Dynamik in unserer Unternehmung. Egal ob Industrie 4.0, Einsatzplanung, Trendradar, Zusammenarbeit mit Startups, etc. alle Aspekte zahlen auf den digitalen Reifegrad der Firmengruppe ein. Für jede Domäne und Fabereiche gibt es je nach Zielsetzung und Reifegrad als auch spezifischen Marktanforderungen Kompetenzcenter, Experten, (temporäre) Arbeitsgruppen oder andere Formate wie Tech Info Days zur optimalen Nutzung der gruppenweiten Zusammenarbeit. Wesentliches Kernelement ist neben den fachlichen Elementen die regions- und fachbereichsübergreifende Vernetzung, egal ob es um technologische, rechtliche, prozessuale, kulturelle oder andere Aspekte des digitalen Wandels geht. Im Kern steht das Miteinander und Verständnis für die Herausforderungen im individuellen Handlungsfeld einer Organisationseinheit, als auch Umfeld auf Gruppenebene, genauso wie bei der engen Zusammenarbeit mit Verbänden, Partnern und natürlich unseren Kunden.

Landläufig bringt man Bagger und Kräne nicht mit Digitalisierung in Verbindung – was können die von Ihnen produzierten Produkte schon heute, was werden Sie in Zukunft besser können?

Das Produktportfolio von Liebherr geht weit über Baumaschinen hinaus, wie beispielsweise Komponenten für Maschinen, Miningmaschinen, als auch Kühl- und Gefriergeräte, aber auch Produkte und Lösungen für die Luftfahrtindustrie und Hotels. Nicht zu vergessen digitale Lösungen als Erweiterung unserer Kernprodukte, oder mittlerweile auch als eigenständige Lösungen.

Mit Fokus auf Bagger und Krane sind Assistenzsysteme, welche das Arbeiten mit den Maschinen noch einfacher und sicherer machen zu erwähnen sowie digitale Lösungen, welche Aufschluss darüber geben, wo und wie eine Maschine arbeitet. Diese Lösungen werden beispielsweise genutzt, um den ökologischen Fußabdruck einer Baustelle zu analysieren und zu reduzieren oder mittels KI(künstlicher Intelligenz) den Umschlagsprozess zu optimieren. In Zukunft werden noch mehr automatisierte Vorschläge, Datenaustauschstandards auf unterschiedlichsten Ebenen verfügbar sein, um Abläufe noch besser planen und termingerechter abwickeln zu können als heute.

“Advanced Machine Operation”, “Alternative Power Generation” and “Electrification” aus Ihrem Unternehmen – was kann man sich darunter vorstellen?

Sensoren, Rechnerleistung, als auch entsprechende Algorithmen ermöglichen es in Form digitaler Assistenten die Arbeit eines Maschinenbedieners immer weiter zu verbessern, bis hin zur Automatisierung von Teilaufgaben.

Elektrifizierung ist in aller Munde. Liebherr Maschinen tragen einerseits dazu bei, den Ausbau regenerativer Energien, wie Wasser- oder Windkraftanlagen zu forcieren. Andererseits werden immer mehr Maschinen selbst mit regenerativen Kraftstoffen, oder auch (batterie-)elektrisch betrieben. Bei Liebherr haben wir uns für einen technologieoffenen Ansatz entschieden, was bedeutet, dass je nach Maschinentyp jene Antriebstechnologie zu Einsatz kommt, welche über den gesamten Lebenszyklus den geringsten ökologischen Fußabdruck hinterlässt. Elektrifizierung ist neben HVO (Hydrotreated Vegetable Oil/hydriertes Pflanzenöl), um Maschinen, welche heute auf Baustellen arbeiten umweltfreundlicher zu machen, ein wesentlicher Bestandteil des heutigen und zukünftigen Angebotsportfolios.

Sie sind für die digitale Strategie und Umsetzung im Konzern zuständig. Wie wird der Wandel im Unternehmen aufgenommen – ziehen Management und Mitarbeiter mit?

Vordergründig geht es um ein „Umparken im Kopf“ und wie schaffen wir eine Zusammenarbeit, um uns adäquat an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen, also Ingenieurskompetenz ergänzt durch Netzwerkökonomie, ohne Geschwindigkeit und Effizienz zu verlieren. Wir sind ein langfristig orientiertes Unternehmen, welches sich durch technologische Kompetenz, Fertigungstechnologien aber auch Nähe zu unseren Kunden weltweit etabliert hat. Die Unterschiede des digitalen Wandels sind, dass es maßgebliche und vor allem schnelle Veränderungen auf technologischer Seite gibt, klassische Branchengrenzen sich auflösen und auch Rollen im Ökosystem, d.h. wer ist Lieferant, Kunde, Partner immer stärker verschwimmen. Natürlich ist es nicht leicht Erfolgskonzepte der letzten Jahre, um neue Kompetenzen wie die Entwicklung von Geschäftsmodellen, wo beispielsweise die Nutzung und nicht das Besitzen im Vordergrund steht, einzuführen. Erfolgselemente in diesem Prozess sind den Beteiligten Chancen und Risiken transparent und verständlich aufzuzeigen, als auch eine tiefe Demut vor jener Basis, welche in der Vergangenheit geschaffen wurde, um die Zukunft gestalten zu können. Das beinhält auch die aktive Auseinandersetzung und Verständnis, warum bestimmte Abläufe so sind wie sie sind, um dann mit den handelnden Akteuren gemeinsam diese zu hinterfragen und wenn nötig konsequent zu optimieren.

Wie werden die Produkte am Markt aufgenommen? Sind Kunden zögerlich, wenn Maschinen nicht nur mechanisch auf Stand gehalten werden müssen, sondern auch upgedatet werden?

In hochkompetitiven Märkten sind nicht intelligente und vernetzte Maschinen aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken. Ohne eine datenbasierte Entscheidungsunterstützung sind durchgängige Prozesse wie BIM(Building Information Modeling) nicht realisierbar.

Kunden verlängern seit Jahren Abonnements für mittlerweile in den Arbeitsalltag fix integrierte digitale Lösungen, seien es IoT Anwendungen, Maschineneinsatzplanungslösungen, Simulatoren für Gerätebedienerschulungen, Datenschnittstellenlösungen, als auch Portale, um online Dokumente zu managen oder den Status einer Maschine darzustellen. Natürlich gibt es regionsspezifische Unterschiede in den Anforderungen und weniger digital affine Bereiche.

Aus dem privaten Umfeld unserer Kunden und Partner sind Updates, um die Sicherheit von IT-Equipment sicherzustellen seit langem selbstverständlich, das gleiche gilt für vernetzte Maschinen. Mit solchen Updates können zusätzlich neue Funktionen bereitgestellt werden und werten den Stahlbau sind mittlerweile breit akzeptiert.

Wie sieht Ihr Unternehmen in Zukunft aus?

Wir sind als Lösungspartner, sehr eng an unseren Kunden und bieten Mehrwerte, die kein anderes Unternehmen in dieser Form bieten kann. Das ergibt sich einerseits aus der Breite unseres Produktportfolios, als auch aus unserer Herkunft, Werte, Kultur und Mindset. Wir werden diese Erfolgselemente, die uns über Jahre getragen haben, um weitere Facetten ergänzen. Insbesondere unsere Wandlungskompetenz, um auf unterschiedlichste Entwicklungen schon vorbereitet zu sein, bevor diese uns in eine Position manövrieren, welche unsere Unabhängigkeit zu sehr einschränken würden.

Welche Ausbildung haben Sie gemacht – wie war Ihr Weg vom Studium zum Head of Digital Business and Strategy bei Liebherr ?

Beim Bau oder der Montage von Lüftungsanlagen, dem Reinigen von Altöltanks, genauso wie administrative Tätigkeiten bei öffentlichen Stellen oder auch konzeptioneller Natur bei Ingenieurbüros konnte ich vor und während meinem Studium der Verfahrens- und Umwelttechnik mit Spezialisierung auf Wirtschaftsingenieurwesen unterschiedlichste berufliche Erfahrungen sammeln. Bei meiner wissenschaftlichen Tätigkeit nach dem Studium beim MCI waren Umweltschutz und Nachhaltigkeit zentrale Treiber und bei Industrieprojekten z.B.: zur energieeffizienten Trocknung von Hackschnitzeln oder der Nutzung von Abwärme einer Aluminiumschmelzerei war klar, wo die großen Hebel für Veränderung sind. Nicht gegen etwas zu sein ist wertvoll, sondern sich positiv und aktiv für Lösungen einzusetzen und so habe ich meinen Start bei Liebherr im Produktmanagement und CRM(Customer Relationship Management) Umfeld in Nenzing absolvierten dürfen. Bald darauf kam die Verantwortung dazu digitales Business als weiteres Geschäftsfeld aufzubauen, wo ich in den letzten Jahren ein tolles Team in unterschiedlichen Disziplinen und rundes digitales Produktportfolio aufbauen durfte. Schritt für Schritt kamen weitere Aufgabenbereiche dazu und darf nun auf Konzernebene Synergien heben und gemeinsam ein attraktives Zukunftsbild in Umsetzung bringen. Die nächsten Schritte werden davon gekennzeichnet sein, weitere digitale Lösungen erfolgreich über im Heute unüberwindbar geglaubte Grenzen umzusetzen. Dies gilt beispielsweise für die Zusammenarbeit mit Partnern, welche in anderen Bereichen heute Mitbewerber sein können.